二十年前，ERP是个热词；20年后的今天，数字化转型已经成为人们的口头禅。20年的时间跨度对于一个时代来说是不够的，但在企业IT服务领域，似乎已经是变化中的城市之王的旗帜。ERP应用和数字化转型，一个在前，一个在后，它们之间有什么联系？是后浪推前浪，前浪死在沙滩上吗？在这篇文章中，让我们来谈谈它。

内涵与外延

首先必须看到，数字化转型和ERP应用的内涵和外延是完全不同的，数字化转型的内涵和外延要比ERP应用大得多。

一般来说，数字化转型是指对产品或服务、运营管理、组织结构、企业文化、治理机制、商业模式等的各种重塑。通过数字技术的应用。具体内容和逻辑，感兴趣的读者可以参考作者笨拙的著作《重塑，数字转型范式》，或者在微信官方账号查看相关文章。

ERP应用，即企业资源计划，是指企业通过相关的管理信息系统(ERP系统)实现面向过程的经营管理，重点是企业中Order toDelivery (OTD)系统的数字化和业务与财务的融合。它通过信息流带动企业的物流和资金流，从而达到精细化管理、缩短交货期、提高效率、降低成本的目的。

通过以上分析比较，可以说ERP应用是数字化转型的一个子集。ERP基于企业内部运营管理，可以帮助企业降低支出，而数字化转型基于企业所在的整个生态，既可以帮助企业降低支出，又可以帮助企业开源。

数字化转型

其次，数字化转型与其说是一种技术范式，不如说是一种思维模式或管理理念。对于制造企业来说，数字化转型是继运筹学、标准化/互换性、全面质量管理、业务流程再造、精益生产、TOC、6适马等之后的一种新的管理模式。

对于特定的制造企业，为了提高企业的竞争力、管理水平和经营效率，企业可以采用上述一种或多种管理模式，并在其指导下，不断优化内部管理活动。在不断完善的过程中，上述管理模式起到了类似于拳理、拳谱和剑的作用。

笔者一直有这样一种观点，技术可以买，软件可以买，咨询可以买，但管理能力买不到，必须长在企业本身的身上。因此，企业的数字化建设必然是一个循序渐进、螺旋式上升的过程，基本上可以分为数字化、信息化、数字化、智能化等不同的发展阶段。

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图1:企业数字化发展阶段

如图1所示，数字化和信息化是数字化的低级发展阶段，而智能化是数字化的高级发展阶段。

数据导向是指企业将运营管理从线下转移到线上，有人称之为电子商务，如会计电算化、电子数据交换(EDI)等。

信息化是基于流程优化的数据和集成。数据的形式主要是结构化数据，主要存储在关系数据库中，数据往往滞后于业务的发生。

数字化可以分为两个阶段:可视化和透明化。可视化回答“什么”，透明回答“为什么”。在数字化阶段，数据形式不仅包括结构化数据，还包括半结构化和非结构化数据。

智能化可以细分为可预测、可配置和自适应的开发阶段。在适应阶段，企业的运营可以减少甚至无人化。从目前的技术水平来看，局部环节智能化(如预测性设备维护)并不难，企业整体智能化只能是一个愿景。

企业资源规划应用

最后，我们从智能的远方回望当下，回到企业内部，尤其是制造企业的运营管理领域。从这个角度来看，在我看来，企业数字化最重要也是最困难的一点，就是ERP系统的实施、应用和优化。即借助ERP，可以促进业务运营管理水平的优化，促进业务效率的提升，这是基于以下几点认识:

(1)1)ERP的价值主张是打通企业“当省长的两条血脉”。如果不打通“省长二脉”，企业的五官和四肢就无法形成一个有机的整体，企业在经营中也无法“融为一体”，就会导致手脚不协调，“盲人摸象”甚至“半身不遂”。

(2)在企业的数字化应用架构中，ERP类似于企业的“主干”，旨在解决企业的整体性、系统性问题。如果企业的诚信问题不解决，而是在每个角落“干活”，企业的能力就无法得到质的提升，企业只会迷失在平庸之中。

(2)ERP的实施与应用2)ERP是企业数字化建设最成熟的领域之一。与PLM、MES等其他系统相比，ERP有成熟的解决方案可用，有成熟的项目方法论作为指导，有大量的咨询服务商可供选择，项目目标容易确定，项目绩效评价相对直观。一个企业如果没有很好地使用ERP，不从以上几个方面、数据、流程、知识转移等角度去反思和提升自己，而是去追求那些号称“化石为金”的“神奇药物”或“神仙”，那只会缴纳智商税。

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综上所述，数字化转型是ERP应用的拓展和深化。我们不能否认ERP应用数字化转型的必要性和现实意义。

对于制造企业来说，就内部管理而言，数字化的具体实践应该是ERP等IT系统的实施、应用和优化。

或者，从另一个角度来看，企业管理领域数字化转型的重点是如何借助数字化技术支持ERP的实施、应用和优化；通过移动化、物联网、计算机视觉、人工智能、高级分析等数字化技术的应用，可以从准确性、及时性、完整性、可视化、交互性等方面提升ERP中各类数据的质量，帮助企业使用好、用好ERP。