尴尬的不是ERP，而是业务决策者！

尴尬的是ERP吗？其实应该是我们的决策者和管理者。内部管理不系统，世间万物适得其反。尽管我们的许多新技术，如人工智能和LOT，已经开始应用于企业管理过程。早在60年前，德鲁克先生的真知灼见仍有现实意义。

0ERP是后实施时代的新常态:问题解决了吗？

对于很多已经实施ERP系统的公司来说，他们原本期望实施ERP的很多好处，比如增加多少销量，降低多少生产成本，减少多少库存。几年后，几乎没有人记得这件事。因为真实的情况已经让人忙不过来了，那一年实施ERP系统的时候，你怎么会抽出时间去回忆这个承诺呢？此外，许多公司已经在热烈谈论人工智能、大数据、云计算和数字化转型。对于昨天的MRP、ERP、SCM这样的系统，似乎没有什么神秘感和恐惧感，更不用说20多年前ERP刚进入中国时很多企业的困惑和挣扎:不去ERP就死；如果你去ERP，你会死。

不管理想是否充实，现实依然很骨感。在很多公司，人们上了ERP系统后已经适应了后ERP时代的新常态:没有启用完整的MPS或MRP模块；ERP系统中很多主数据没有专业人员及时更新，如主物料批次参数设置、安全库存设置、采购提前期维护、工艺路线、产能数据等。不准确甚至过期的采购订单、生产订单甚至销售订单。

在很多公司，大量生产订单严重延迟，无法正常关闭；ERP系统中很多采购订单根本不能反映真实的发货情况，MRP行动报告中建议太多，没人在意。ERP系统中客户要求的发货优先级和未发货销售订单的报表无法准确反映，只能在系统外的Excel表格中找到或者淹没在大量的电子邮件中。至于绕过ERP系统的线下生产调度和线下需求预测，并不少见。

说到这些新的常态，很多人会责怪ERP系统，因为ERP系统不够强大。在某些情况下，这可能是一个重要原因。然而，这种情况在许多使用主流企业资源规划系统的公司中仍然存在，如甲骨文和思爱普。

彼得·德鲁克的启示:问题的原因是什么？

是什么导致了后ERP时代的新常态？不重视供应链规划和流程都是重要原因。然而，最近，在回顾了管理学之父彼得·德鲁克的经典著作《有效管理者》之后，我对这个问题有了新的看法。

当然，在详细展开这个新视野之前，我们必须做一个简单的解释。彼得·德鲁克先生似乎没有直接评论过ERP系统。然而，德鲁克在经典的《有效管理者》中对计算机和决策有着精彩的评论。这给了我一些新的启示。

那么，具体来说，这个新视角是什么？简而言之，从执行的角度来看，ERP系统的本质是数据管理和程序化执行。众所周知，ERP系统是一种基于计算机或IT技术的管理信息系统，可以帮助企业实现内部集成或外部集成(SCM概念)，其中包括许多行业最佳实践。回顾德鲁克先生的《有效管理者》，我惊讶地发现，德鲁克先生明确阐述了以下真理。

如果我们不与计算机交流，不能以计算机能够理解的方式告诉这些计算机器如何做事，如何处理许多预定的事件或场景，我们就不能期望计算机(ERP系统)做我们期望的事情，实现ERP系统所声明的功能。

为什么这么说？这到底是什么意思？

彼得·德鲁克先生说，计算机只是一台会计算的愚蠢的逻辑机器。这是什么意思？彼得·德鲁克先生认为计算机是管理者的有力工具。像锤子或钳子，不像汽车或锯子，计算机不能做人们不能做的事情。然而，计算机可以帮助人们比人类更快地进行加减运算。计算机的优点是它是一台逻辑机器。它能准确地执行计算机程序指定的指令。这种能力使计算机计算迅速准确，也使计算机成为一个彻头彻尾的傻瓜，因为逻辑本质上是愚蠢的，它只能做简单明了的事情。在这一点上，人与计算机形成了鲜明的对比，因为人不是逻辑的，而是情感的。(引用部分是我对《有效管理者》英文版的直接翻译)

那么，电脑和人有什么区别呢？彼得·德鲁克先生举了一个非常有趣的例子。这是一个关于区域销售经理的故事。

区域销售经理的故事

对于典型的传统管理者来说，通常的库存和运输决策是他们适应这种情况的最简单和最常见的场景。一个区域销售经理知道，当然，它总是不那么准确。客户A的工厂通常按照紧凑的生产计划运作。如果承诺的材料不能及时交付，客户A就真的有麻烦了。区域销售经理也知道，客户B通常有足够的材料库存，即使他的公司不及时发货，也应该能支撑几天。区域销售经理也知道客户C已经对他的公司相当不满意，正在等待借口将他公司的采购订单转移给另一个供应商。此外，区域销售经理也知道，当他回到工厂时，他可以利用他与同事A或同事B的关系向他们寻求帮助，为一种短缺的材料获得更多的供应，等等。基于所有这些经验，区域销售经理可以适应不同的情况。

计算机对此一无所知，除非计算机通过特殊的程序清楚地知道这一领域的销售经理在做的是事实，即公司应对消费者A或产品b的策略，计算机能做的是根据事先收到的指令和程序，以预定的方式对预期的场景或事件做出准确的反应。换句话说，所谓的计算机决策和游标卡尺、收银机做的工作没什么区别。计算机只会计算。

看完这个故事，我们是否有似曾相识的感觉？

很多企业经理不都是这样模糊决策的吗？区域销售经理做了什么，电脑能做吗，ERP系统能做吗，如果能，需要给ERP系统什么指令和程序才能做？先放一放，看看德鲁克如何进一步解释计算机的不同行为和特征。

德鲁克的计算机和库存管理理论

一旦公司试图通过计算机控制库存，就应该意识到必须制定策略，并制定相应的库存策略。只要公司这样回应，就会发现基本的库存决策不是库存决策，而是高风险的经营决策。因为库存实际上是一种平衡不同风险的手段:是否能够满足客户配送和服务期望的风险，是否能够应对生产进度和相关成本的波动和不稳定的风险，以及购买可能受损、呆滞或变质的商品而导致的锁定现金的风险和相应成本。

看到这里，我不禁对彼得·德鲁克先生渊博的知识，尤其是他对库存管理的洞察力感到惊讶。你知道，《有效管理者》(英文版)一书出版于1967年。近60年过去了，库存管理的核心，尤其是用ERP系统控制和管理库存的核心，依然如故。

但是，在我们正在讨论的主题框架下，这个库存管控案例的启示其实很简单。人才是库存决策的制定者。如果我们期望计算机严格遵循我们制定的库存策略，我们只能将这些库存策略转化为计算机可以理解的指令和程序(在ERP框架下，这些实际上是通过数据和算法来实现的，例如，为每个成品或组件设置补货策略，或者通过库存或订单进行补货，或者只有这样，计算机才能根据这些指令和程序做出准确的响应。

这到底是什么意思？彼得·德鲁克先生举了另一个非常有趣的例子，一个关于客户及时交货率的例子。

德鲁克的顾客服务水平理论

传统的陈词滥调帮不了什么忙。“我们的目标是为90%的客户提供90%的客户服务水平”，听起来很准确。事实上，如果你试图把这个承诺变成计算机可以一步一步理解的愚蠢的计算机逻辑，那就完全没有意义了。这种服务承诺是指当我们向所有客户做出承诺时，10个订单中有9个必须能够满足他们的要求，还是说“我们真正优质的客户”可以随时满足他们所有的订单要求？所谓“真正优质的客户”是如何定义的？这个服务承诺是指我们所有的产品都受这个服务承诺的约束，还是只对我们的大部分产品？说到上百种产品，它们对我们来说并不是很重要。然而，对于购买这些产品的客户来说，它们可能非常重要。针对这种情况我们是否有相应的客服策略，如果有，这些客服策略是什么？

这个客户服务水平的例子是明确无误的，清楚地显示了计算机的工作逻辑。计算机是基于数据的机器。所有指令都必须量化，像数学公式一样准确，定义明确，没有任何歧义或歧义。此外，实施过程必须循序渐进，符合逻辑。否则，计算机无法理解和执行。就像前面提到的区域销售经理的模糊决策，计算机做不到(这里不涉及数学的模糊决策理论)。

ERP系统也是如此。如果不为ERP系统提供准确的信息，比如维护提前期、批次、安全库存、主要物料的库存信息及时准确，以及销售订单、采购订单、生产工单等及时准确。，我们不能指望ERP系统告诉我们某个销售订单是否能满足，或者某个产品什么时候能生产，生产多少，在哪里生产，生产需要多长时间，是否有足够的材料或者生产能力。

换句话说，如果很多信息只存在于公司的某些部门和人员的头脑中，而ERP系统被蒙在鼓里而不告知，那么只有少数人知道这些信息。ERP系统怎么知道？正因为如此，ERP系统中相应的信息要么已经过时，要么不完整，要么完全空白。在这种情况下，我们怎么能指望ERP系统告诉我们该怎么做，比如如何响应客户需求，或者如何补货？

话虽如此，我们是否对后ERP实施时代的新常态有了更深刻的理解？有了这样的认识，我们能否走出这种新常态的误区，理解应用ERP时“数据管理和程序化实施”的含义？

对了，所谓的人与计算机的沟通(ERP)就是各种信息的输入，比如主数据(包括主物料及其计划参数、BOM、供应商主数据、客户主数据)的维护，需求预测的定期更新，库存交易的及时执行，销售订单、采购订单、生产订单的及时更新调整等等。所谓以计算机(ERP)能够理解的方式告诉这些计算机器如何做事，如何处理许多预定的事件或场景，是ERP系统中各种决策的落地，如库存策略、采购策略、生产策略等等。一个典型的例子是在SAP系统中设置各种计划策略，或者在SAP系统中设置物料需求计划类型。

通过这种人机交互的数据管理，可以对ERP系统进行编程。当然，系统、流程和组织必须相辅相成，这样ERP系统才能真正发挥其最大效益。

最后，我想强调一下德鲁克先生强调的一点:计算机不会代替人来做决策，人才才是真正的决策者。因此，德鲁克先生做了如下特别总结。

所有这些问题都需要有风险的决策，更重要的是，需要有原则的决策。除非我们提前做出所有这些库存决策，否则计算机无法控制库存。这些都是不确定的决策，很多相关信息无法明确定义并传输到计算机。

因此，在一定程度上，对于计算机或其他类似工具，如果我们期望它们能够保持运行平稳，或者按照预先确定的响应方法对预期事件(无论是遥远地平线上的敌对核导弹还是炼油厂原油硫含量异常)做出准确的响应，我们就必须提前预测并仔细考虑这些决策，而不是临时起意。我们不能通过一系列微小、粗略或具体的调整来探索解决方案，或者用物理学家的术语来说，做出虚拟的决定而不是实际的决定。这一定是一个原则性的决定。

或许，正是因为ERP系统能够为精通供应链管理的有效管理者提供一个平台，让他们进行供应链规划和决策，并将他们的规划和决策固化到系统中，让ERP系统成为个人能力的倍增器，让ERP系统能够按照预先建立的程序或流程，准确、快速地计算和准确地应对许多重复性的供应链事件或场景。

这样，精通供应链管理的有效管理者就能从复杂的内部事务中解放出来，专注于客户，放眼整个供应链，关注企业的外部，这是唯一能产生结果的地方。通过这种方式，精通供应链管理的有效管理者可以将更少的时间用于灭火和做出真正的决策。

这样，这些固化在ERP系统中的决策和流程就可以转化为常规。即使是技能不多的文员，也可以利用ERP系统高效地处理过去或其他企业中耗费专家大量时间和精力处理的许多事情，甚至是危机，从而真正提高ERP系统的应用和部署效益，提升组织中所有人的能力，开阔视野，增强他们自发的、自动的以客户为中心的沟通和合作能力。

或许，在认识到这些原因后，很多企业可能会明白，拒绝与ERP系统沟通，拒绝以ERP系统为核心管理平台，满足于绕过ERP系统，进行大量线下操作，满足于后ERP实施时代的新常态，是多么的短视和浪费。因为，我们放弃了一个让我们的企业真正成为个人能力倍增器的机会，一个让企业成长为有效组织的机会，一个实现德鲁克先生所说的普通人可以取得非凡业绩的机会。

03总结:君子不是工具，好与假和物也是好的。

ERP系统在企业实施后，要想摆脱后ERP时代不尽人意的新常态，获得预期的投资回报，提高企业的管理水平，就必须自上而下建立一个以ERP系统为核心的管理平台。即使遇到很多与ERP系统相关的问题，比如根据MRP下达的采购订单不能反映企业真实的供应情况，或者ERP给出的补货明显有误，也一定不能让企业中的相关职能部门如采购、计划图纸一时方便。因为这些绕过ERP系统的方法可能更灵活，但却能治标不治本，更有甚者，埋下了同样的问题反复出现，企业一直忙于救火的祸根。

更有效的解决方案是让ERP系统按数据管理，按程序执行，即通过调整ERP系统的参数设置，维护主数据，不折不扣地执行ERP所需的各种流程，如MPS(主生产计划)和S&OP(销售和运营流程)，使ERP系统准确地执行精通供应链管理的有效管理者所做的决策，真正提高企业的精细化管理水平。

这种方法虽然相对耗时，但标本兼治，将企业在业务活动中提炼出的标准化流程或最佳做法固化到ERP系统中，使ERP系统成为个人能力的倍增器和企业发展的使能器。