“业务流程分类”在国内管理咨询与管理理论界和IT系统实施界流行多年，实际上是一种业务流程建模的方法。如果我们把“业务流程”定义为企业实际的业务运作过程，把企业中复杂的业务流程进行分类来“梳理业务流程”，就相当于把自然界的动物分类:什么是猴子、鸟、人。

从业务流程管理的理论原理(下图)来看，所谓的0-2级流程并不是实际的业务操作流程，而只是对企业业务功能的“概念性”分类和总结，“端到端流程”通常是2级流程中的一系列功能。这种粒度过程分析主要用于操作模式的宏观设计。比如企业的订单到交付流程(OTD):如果一个企业有订单导向制造和库存导向制造两种供应链模式，或者有产品导向销售和项目导向销售两种业务模式，或者有直销和分销渠道两种模式，那么对应的OTD流程的计划、制造和物流模式是不同的，也就是OTD系统的不同集合。

0-1级流程的讨论是针对企业主、董事会和战略管理者的经营战略、经营战略和经营模式的设计。“三级流程”是指部门/团队的职能分工和信息系统的粒度。这个级别的流程描述并没有穷尽实际业务操作的可能性(比如异常或错误)，而是描述了理想状态下的业务流程。

比如，如果我们把“养大象当饭吃”看成一个三级过程，“把大象放进冰箱”就是这个过程中的一个活动；“打开冰箱门-放入大象-关闭冰箱门”是四个层次的过程，而“触摸冰箱把手->捏把手->用40多磅但不到60磅的力拉把手->将冰箱门打开到75度->停止”是五个层次的过程。

真正说明业务操作流程的是Level 4和Level 5流程，Level 4是Step，映射到IT系统中某个模块的某个功能，比如SAP系统模块的具体功能——t code交易代码；第五层是操作指令(Task)，映射到IT系统。是特定的图片和图片中的某个字段或按钮，比如SAP系统订单图片的帽子按钮。按下以显示订单标题数据。基于这种流程管理的思想，其实2-3级流程是企业管理意义上的业务流程管理的重点，其用户包括总经理、职能负责人、流程负责人、架构师、信息管理部门等等。对于企业IT战略规划、系统规划等项目，我们的顾问还要对应用系统架构、系统边界、功能定义等进行规划。通过部分2级流程或3级流程分析。然而，第三层以下的业务流程是操作规范和详细系统设计的主题，通常在IT系统实施项目或IT系统开发中解决。一般来说，企业全面梳理三级以下的流程不在管理咨询的范围内，或者管理咨询只解决三级以下某个具体流程的问题。

近年来，我在一些大型企业的“数字化转型规划咨询项目”招标文件中不止一次看到过这样的需求陈述:

流程架构应该覆盖集团每个单位的所有业务模型，业务流程规划应该细化到至少四个层次。根据形成的业务流程框架，至少选择一个业务领域进行流程细化，指导XX团队完成5级、6级流程细化。

摘自某制造企业“数字化转型规划咨询项目”招标文件

对于这个需求描述，我告诉企业这种做法是错误的:不可能将规划项目细化到整个集团所有业务模式的四层流程，这是典型的“沸腾的大海”做法；没有必要在策划阶段细化到5级和6级——不知道“6级流程”是什么，但大概会细化到手指触摸键盘的子镜头动作。

这也是我以前写文章《系统实现前咨询业务流程的详细设计没用》的原因。事实上，基于业务流程建模的“业务流程管理”概念是在2000年左右产生的。随着大型企业ERP系统应用的发展和解决跨系统流程集成的中间件软件的兴起，由ERP软件和中间件软件公司以及IT系统集成咨询公司(如SAP、Oracle、IBM、IDS Scheer等)首创了一套技术标准。).).参见“OMG组织”。同时，一些专注于企业运营管理的专业协会也采用了流程分类的思路，建立了流程分类的参考框架。最具代表性的框架有eTOM、APQC、SCOR等。

由于业务流程管理与信息技术系统实施的密切关系，过去业务流程管理理论或多或少被应用于企业资源计划系统和企业信息技术系统的设计、开发和实施，尤其是在大中型企业中。

这种业务流程管理方法显然是一种“自上而下”的管理设计方法。不考虑在技术实现中应用这种方法的成本和可能性——如果不实现基于BPMN (Process Modeling and Markup)规范的过程管理软件，就不可能完全实现BPM理论。然而，仍有一些技术标准如BPEL通过过程建模实现过程的数字化。

因此，在前面提到的企业IT规划咨询项目中，基于“手工”方式的业务流程梳理最多可以达到3级的粒度。

在数字化转型的今天，自上而下的流程设计已经被认为是一种“非敏捷”的商业模式和管理模式。敏捷企业的组织管理和信息技术应用特点如下:

组织上，大企业正在向“大规模敏捷组织”转型，以客户(客户群)为中心组建敏捷团队；

在管理方面，系统化的业务流程管理正在消融，更加强调小团队的自发协作；

在信息系统中，更加强调数字用户的端到端旅程，基于移动设备的数字前端的用户体验，以及特定应用场景下用户的数字赋能。

是RP制造业的核心业务系统。广义来说，任何企业的核心业务系统都可以称为ERP，比如银行、保险、医院、物流、交通等服务行业。20世纪90年代末开发的ERP系统正在向当今数字时代的“下一代ERP”转型(参见“如何走向下一代ERP”)，形成这样一个架构模型:

DDP可以在“数字化与数据平台——企业数字化转型技术架构升级”中找到

用户体验层:大致相当于国内行业的“业务中间平台”，包括端到端的用户体验管理和用户体验的流程安排。

数据平台:相当于国内行业的“数据中间平台”，包括各种类型的数据接入(数据库、物联网、网络大数据等)。).)，各种数据存储形式，数据管理和数据分析等。，打破了各种系统中数据锁定带来的限制，保证了整个企业中数据的自由流动，支持用户对应用数据的实时响应。

瘦核心:核心财务、核心供应链、核心客户管理等核心业务系统，不能完全解耦，保持一定的凝聚力，但也不能太大(所谓“精益”)。，基于新一代技术架构的标准化软件，在实施过程中根据企业实际情况进行有限程度的定制；这是传统ERP数字化转型的核心部分。

行业最佳实践应用:对于行业内非差异化流程，如采购管理、人力资源管理等，直接采用标准软件或外部云服务(SaaS)，以最小化定制接入企业流程；然而，很多中国企业观念顽固，无法接受标准化的业务流程，拒绝变革，这也是中国企业软件产业和企业数字化转型的一大痛点(参见《缺乏管理专业性，中国企业管理SaaS难做》和《管理常识|绩效折腾与薪酬管理原理》)。

个性化应用:企业特有的业务流程，自开发的企业特有的应用系统，通常基于统一的云平台，连接到企业流程。

遗留系统组件:旧技术架构的传统核心系统和现代架构的应用系统将长期共存，最终可能被新技术取代。

数字化赋能工具:大致相当于国内行业的“技术中间平台”，包括Agile、DevOps工具等现代“软件生产线”工具，自动化测试，持续集成发布。

云基础设施:面向容器/虚拟机和计算资源的云服务

运营(OT):又称MOM系统，包括工厂级制造执行系统、先进调度系统、仓储物流管理、质量管理系统等。

物联网(IoT):支持生产物流执行、工业自动化、设备监控的传感器、射频识别等数据生成设备；将工业实时性高的IoT/OT数据和管理系统数据导入数据平台，为前端用户提供支持。

与传统业务流程管理在流程细化上吹毛求疵、精益求精不同，新一代ERP和数字化平台支持敏捷工作模式。可以想象，在如今的数字化环境下，我前面提到的想要“把流程细化到六个层次”的制造企业，将会遇到概念上的挑战，这大概就相当于老学究遭遇零零。

数字时代的下一代ERP具有以下特点:

敏捷，响应变化:松散耦合的架构，可独立部署的业务能力，以及对业务变化的快速响应。

实时数据洞察驱动业务决策:将数据从碎片化的系统中解放出来，数据的生成、管理和消费都遵循良好的治理机制，形成完整、一致、准确的数据模型，充分发挥数据在业务流程中的作用。

保证灵活性和合规性并重:严格定义、高度耦合、严格遵循的业务流程都有“流程控制点”，其中最重要的作用就是保证业务控制和合规，所以这些流程被放在精简的核心，比如财务流程的会计合规、采购权责分离合规、人力资源招聘合规。

快速生成或消除功能:对于非关键功能，可以购买外部SaaS服务，通过API访问企业流程。功能可以快速部署投入使用，也方便随时拆除丢弃。

无缝用户体验:跨数字通信渠道的一致和无缝用户应用体验，同时保持符合业务控制合规性规范的流程完整性。

如今，企业数字化转型的方向是完全或部分消除传统的业务流程管理方法。至少，企业管理者应该意识到，基于自上而下的流程分类的IT系统设计方法与数字化敏捷思想并不匹配。而且有些企业向往“数字化转型”的时尚，还抱着传统业务流程管理的思维模式，那就有些西装外套混装了！

这也是为什么在当今数字化转型环境下，基于流程设计的自上而下的业务流程管理越来越过时，而基于现实的自下而上的业务流程挖掘则在最近流行起来。请参考我的几篇相关老文章:

流程挖掘讨论|企业业务流程智能导航器

浅谈“业务流程挖掘”平台——云加速器

流程挖掘|数字化业务流程管理的终极解决方案