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决定ERP项目成败的三个因素



点击次数:15       更新时间:2021-11-26


ERP项目对企业来说是一个重大项目,实施好了会给企业带来效益,但一旦失败,就会导致企业陷入困境。因此,在实施企业资源规划项目的过程中,我们必须小心。总结以下案例,从三个方面说明企业ERP项目成败的关键因素。


企业资源规划的管理者定位



ERP系统涵盖了企业财务和企业管理的各个方面。如今大多数企业引入ERP实施“包软件系统”,意味着包中包含相对固定的数据规范、业务逻辑和管理理念,如产品数据标准化、业务活动文档前置、多渠道自动信息匹配、金融业务集成、供应链计划驱动的业务执行等,这些都有别于传统的人工业务操作。目前,ERP往往是企业提出以客户为中心转型,或者国家和民族运营模式转型的重要手段。ERP在企业的应用必然伴随着流程和组织的优化和再造,而不是过去的管理模式和业务流程的简单电子化。我们常说的“业务转型”,就是通过实施ERP来改变企业的运营形式。


在领导者眼中,无论ERP是企业变革还是仅仅购买一套信息技术工具,都会带来不同的实施效果。有一家大型制造企业准备上ERP系统,我曾经和它的董事长交流过。他说:“我们公司的职业经理人都是从行业内的全球知名公司招聘来的,我们的业务在中国这个行业排名第一,甚至处于世界领先地位。我们相信自己的“管理经验”,信息系统是一种工具。只要每个用户都说好用,目的就达到了。”


当时我就有一种预感,董事长对ERP系统的理解可能是项目实施的潜在风险。后来,他们的实施过程确实充满了波折。再加上行业市场环境的变化,这家企业的效益开始下滑。最后虽然系统勉强使用,但是各方面的反馈都不是很好。标准公司李董事长将ERP的实施定位为“打破经验主义,引入管理标准”,无疑是一个简单直接的思路。


对企业资源规划有效性的理解



根据我对制造企业ERP应用的观察,ERP在企业中的作用从低到高可以分为四个层次。


第一个层次是“正确记住数字”。ERP最基本的功能是一个会计软件,记录存货账户、资产账户、财务账户、往来账户等。“数字说话”,这些会计数字准确反映了企业现实。由于ERP中业务流、资金流、信息流的整合,导致ERP中数字不准确的主要原因是人员没有按照业务流程进行操作,数据的准确性是ERP实施效果最直接的体现。


第二个层次是“优化过程”。由于ERP的流程集成功能,业务数据“一地生成,多地使用”。因此,由ERP驱动的流程优化通常意味着组织结构或工作职能的改变。我经历过制造企业成功实施ERP,大部分都改变了供应链计划部门的组织,完善了成本管理功能,实现了一体化采购管理等。比如某机械制造企业,在ERP之前,产品数据是在R&D部门生成的,但采购、制造、客服、成本核算各有一套物料编码系统和流程,造成仓库、制造、R&D信息严重脱节。我帮助这家企业建立了一个由R&D技术部牵头的企业主数据组织。使用ERP一年后,生产性采购物资种类减少10%,库存减少15%。


第三个层次是“改变模式”。ERP支持制造企业市场化、客户驱动的运营模式,这也是本文提到的将ERP引入标准股的初衷,必然会带来产销协同、订单制造、大规模定制等全新的供应链运营模式。比如根据产品销售的特点,客户选择自己的产品,订单驱动生产。我曾经帮助过一家家具制造企业,通过客户选择,从非标准的产品设计制造模式转变为基于标准组件的运营模式,满足个性化需求。按照企业的计算,每年可以节省3000多万元的运营资金。


第四个层次是“顿悟”。由于业务活动数字化,数据资产是企业重要的管理资产,支持业务规划、业务流程控制、滚动业务分析等流程集成。,增强对业务各环节运行规律的洞察。比如上面提到的产品设计标准化和供应链规划优化,就必须基于ERP长期稳定运行积累的历史经验数据。从标准股的实施状况来看,基本已经到了我提到的第二个层次,还需要发展到第三、四个层次。企业资源规划管理的改进是一个持续的过程。


促进变革的方法



ERP是企业转型,管理转型过程,实现转型结果,这是ERP成功的秘诀。很多企业实施ERP,也许是为了避免对抗和冲突。无论是企业的领导,还是专注于ERP推广的部门,他们往往避而不谈“变”,也就是“溜进村”。IT部门被动哄业务部门使用系统。我个人认为这不是一个好的做法。基于标准的ERP的成功实施实践了变革管理的四个要素:共同愿景、周密可行的计划、多层次的充分沟通和强有力的变革领导力。


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