关于外乡企业来说，商业的暴利时期正在消逝或者说曾经过去，利润开端逐渐树立在管理程度的根底上。新冠疫情冲击，全球经济下滑，商业重创、订单锐减的大环境下，降本增效成为了刚需。
库存是企业本钱构成中的关键局部，也是大头。近来，关于仓库管理、库存控制论，市面上真可谓百花怒放、百花齐放。但这其中也不乏有些“三无人员”鱼目混珠，四处胡说八道误人家业。那么，库存是什么？如何在确保客户需求按质、按量、按期托付的前提下，怎样以最低的本钱，在最短时间内把库存降到一个合理程度？这是搅扰很多管理者的一个难题。今天，我们无妨试着解读这个难题。从以下视角进入，或许你能恍然大悟，进而理出眉目，去处理一个个因库存问题搅扰你多年的管理难题。《金刚经》里有个“四句偈”，释迦牟尼说：“若复有人，于此经中受持，乃至四句偈等，为别人说，其福胜多”。我们怀着对金刚经与释迦牟尼的顶礼崇拜，斗胆在库存控制中也总结出如下“四句偈”，在此为别人说。10年前参与的一个供给链咨询项目，亲历了业界一位教师的降库存大法。甲方是一配备制造行业龙头上市公司，光废品库存就终年坚持在10多个亿的程度。老板觉得库存资金占用太大，再三请求降库存，可本人的团队，年复一年蒸不熟也煮不烂，就是搞不定。因而老板转变思绪请了个咨询公司，想借助外脑完成这一目的。借助外部资源去处理长期搅扰企业的一些难题，的确有其独到优势，这思绪没错。但外部资源的程度确实良莠不齐，老板们一定要火眼金睛明白辨识，不然常常欲速不达，适得其反。此案例中的这位教师，不晓得是怎样压服甲方拿下这个项目的，我们不得而知。签完合同后，他撸起袖子、奋笔疾书很快就拿出了项目计划。他通知甲方说你之所以有这么高的库存，是由于你目前的这种消费方式就不对，这里我们索性把甲方当前的消费方式给它命名为推式消费，即 Make to stock。教师说你应该完整采用另一种按订单消费的方式，这里我们也索性将此种消费方式命名为拉式消费，即 Make to order。教师说，这样将消费方式由推式消费，反动性地转换成拉式消费，一个库存也不留，完整靠落地的订单去拉动整条供给链，你的库存不就降下来了吗！不但降下来了，而且还轻而易举地完成了零库存... 这位教师心血来潮，一念之间甲方10多亿的库存就给消掉了，这种情形，或许我们唯有在《西游记》孙大圣的72变中才干看到，这是多么了不起的壮举...！项目后期这位教师还不忘自拟褒扬信，说本人经过管理革新，为客户抹掉了数十亿的库存本钱。还游说甲方的项目担任人，在自拟的褒扬信上盖上了甲方的大红公章，自鸣得意装进兜里，作为下一个项目打单的护身法宝.... 这位巨匠凶猛吧！这手腕，看得出来是个“运作高手”！见识了这位教师如此对库存的了解，以及此般“灵丹妙药”式的降库存大法，多年以后想起来仍然内心万般慨叹！使我忍不住拿起钝笔，草述一些本人对库存管理范畴的拙见，抛砖引玉，欢送各方有识之士共同讨论，指教斧正。这种搞“库存运动”式的降库存法，不但不能耐久性的把库存降下来，反而为整条供给链注入了更多的变动要素。那么无论你有没有库存，客户的需求是真实客观，而且是不可逆转的。为了应对一落地就是急单的客户需求，从销售到采购再到消费，以至整个供给链后端，都救火式地忙的不亦乐乎，不得不投入更多的人力物力财力去应对，结果，本钱没降下来反而增加了，以至基本就无法满足客户需求，形成客户投诉、客户流失。下面，我们进入库存控制中的“四句偈”，逐一展开，细致阐述，汝今谛听，当为汝说。库存就像一面镜子，它只是把你企业管理中的诸多问题，以存货的方式表象了出来。也有人将库存比喻为冰山，上面能看到的局部是库存，躲藏在海平面以下的局部才是宏大隐患。库存的上下取决于企业的整体运营程度，特别是供给链的管理程度。再详细点说，就是企业供给链的集成度，供给链上各个职能间的协作效应，供给链对客户需求的响应才能，供给链上的“三个流”即信息流、物流、资金流的整体优化及协同程度，以及企业对供给链管理的注重水平，追根究底，就是企业一把手对供给链的认知度。这里强调认知，由于这些年做咨询走访过很多企业，有的公司现往常连供给链这个职能部门都没有，由此可见，这种企业对供给链的认知水平与管理水准。优秀的管理，一定是先从正确的认知开端。认知含糊不清或者偏离方向，即使貌似天天抓管理，也是背道而驰、盲人摸象，拆东墙补西墙，补丁上打补丁，治本不治标。而且企业生长越疾速、开展的越大、积聚的问题随之越多就会越费事，时间久了最后从质变到质变，迟早有一天，将成为压倒骆驼的最后一根稻草。说到这里，或许有人心存疑问，你不是在说库存管理吗？咋还又说上供给链了呢，库存与供给链之间是个什么关系？答复：库存管理是供给链管理七大板块中的一个板块。除了库存管理，供给链管理还包括：采购管理；方案管理；物流管理；进出口贸易；商务客服；数字化平台建立。说到数字化平台建立，或许有人也会问，你咋还把IT范畴的内容放到供给链管理范畴了呢？这是由于，供给链上的“三个流”运转的优秀与否，直接透视出你企业供给链管理程度的上下。假如信息流不集成、不精确、不高效、不透明等等，就会影响到物流的“5个正确”管理指标，以及资金流的良性应收、对付、总账体系。所以，我们索性把企业信息化平台建立这一职能也归入到了供给链管理门户。企业里单纯的IT职能，其自身偏技术特性，而象ERP\MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS等这种管理信息系统，要点在“管理”两个字上，重心在业务梳理上，而不是在写代码和运维上。库存不是简单地由某一个独立而绝对的要素培养。库存是企业运营中诸多不合理的结果。是各业务环节中，扑朔迷离、互相交错的多个因子共同日积月累、互相堆砌的结果。那些散落在运营环节中的不合理要素，才是形成库存的本源，它们才是真正的罪魁祸首，库存只是以结果的方式把它们表象出来而已。降库存用一句话来表达，就是要干掉企业运营中的那些不合理要素，这听起来似乎不难，但真正做到谈何容易！首先让你把那些形成库存的不合理的要素一个一个找出来，就不是一件容易的任务，不信你去试试看！降库存的第一步，就是先要沉下去，走进业务、深化其中，找出那些扑朔迷离培养库存的本源，这也是关键的一步。我们一再强调库存是结果，不是本源，降库存是手腕，不是最终目的。从库存这个结果开端，剖析缘由，逐层递进，刨根究底，多问几个“为什么”，直到挖出形成库存的基本因子，然后把这些因子一个个梳理、量化、归类、剖析，看看哪些可直接铲除，哪些是由多种扑朔迷离的不合理日积月累共同作用的结果，这种因子直接拿掉可能当下就会影响到交期、质量、客户效劳程度，以至关乎企业久远战略等重点指标，这种状况就需求更进一步地追根究底，做更深层次的剖析量化，拿出愈加充沛全面的数据，以供管理层综合考量，系统决策。有些可能需求从顶层设计进入，去梳理流程 、完善制度、调整组织架构、优化业务职能、建立愈加匹配业务开展的信息系统平台、搭建精益管理体系等多措并举，综合提升企业管理程度，方能把培养库存的这些因子一个个彻底根除。打个比如说，降库存就像一个人减肥，你需求下定决计，制定一套系统的健身方案，阅历一段比拟艰辛的进程，方能甩掉满身肥肉练就一身肌肉。要靠这种正面务实、阳光积极的手腕去完成，而不是被人忽悠整天沉溺于这个丹那个药的，或者天天硬撑着不吃饭，以至有人痛快把胃切掉一局部这种旁门左道的套路。不容易做到的常常才是有意义的，反过来讲，有意义的常常是不容易做到的。管理没捷径，唯有兢兢业业、勤劳耕耘、多做实事，才干多产粮食，是正道，也是霸道。每次讲库存管理，说着说着就延伸到了供给链管理。讲供给链，不知不觉就晋级到运营管理层面。讲运营，又不得不统筹到横向协同的研发、营销两驾马车。渐渐的，工作久了，积聚多了，你就会发现其实管理是相通的，特别是要处理一些日积月累的老问题，你试着从顶层视角进入，可能会愈加容易一些，本钱也低，效率也高。运营、研发、营销作为制造业的三驾马车，在拉动企业开展中的任务，以及它们各自扮演什么样的角色。库存是供给链上的三个流，即信息流、物流、资金流没有到达谐和优化状态，而用来补偿缓冲这些缺陷的必不可少的“恶物”。“零库存”是供给链管理追求的愿景之一，但完成这个目的的路途坎坷而漫长。为了应对一落地就是急单的客户需求；销售预测精确率终年彷徨在50%以下，或者压根就没预测；劣质供给商动不动就涨价断供撂挑子；产品晋级迭代需求过渡；产质量量问题频发；物流不给力常常延误送货等等，这些客观存在但又不合理不可控的要素，使我们不得不与库存这个必不可少的“恶物”相依为伴。但相依为伴不等于听之任之，这其中能做的事很多，我们需求做的就是，既要确保客户订单按期托付，又要将存货压倒一个最低程度，要找到同时满足这两个条件的最佳优化点，降低存货，控制本钱，进步库存周转，减少资金积压，落实供给链这个职能对利润的奉献，这也是我们重复强调供给链管理的价值所在。那么详细如何降库存？还是回到上面的观念，每个企业的状况不同，形成库存的因子也不同，需求下沉到业务中，去深化调研剖析，先把这些因子一个个地罗列出来，再运用相应的管理工具一个个干掉它们。那么通常都是哪些因子培养了库存，又有哪些工具可消灭它？下面我们基于从业经历，随手罗列一些以供参考。供给商开发环节粗放 ，供给商群体庞大、鱼龙混杂，供给商绩效考核不善；采购人员的业务程度层次不齐，时而下错单下重单，来料检验合格率低，物料退换流程紊乱；供给链团队中的方案职能，他们的程度直接决议着库存的上下，遗憾的是有些公司压根就没有供给链这个部门，也就没有专业的三大主方案职能；库房管理程度差，终年账实不符、凝滞积压、超期蜕变，消费要的没有不要的堆积如山；对第三方物流商的甄选考核不健全，招致常态化的送货延误，为此不得不用更多的存货缓冲；ERP项目是典型的豆腐渣工程、形象工程、面子工程、形同虚设，其中心功用模块MPS（主消费方案）、MRP（物料需求方案）压根就没用起来，或者勉强运转但算出来的结果与实践出入太大，进而构成牛鞭效应，不是多买形成积压，就是少买断供无法保证消费；产种类类复杂紊乱，研发BOM不精确、更新不及时，替代料紊乱，一物多码、一码多物；消费规划不合理，工艺流程不健全、消费作业不规范招致大量在制品积压；质量管理缺失产生大量残次缺陷品；销售预测不准，需求频繁变卦、订单时而取消等等。形成库存的要素确实太多太多了，多的数不胜数，运营中的每个不合理都可能是产生库存的因子，所以需求我们特地投入精神和时间、投入人力、物力和财力，认认真真地把它当回事去看待...由于，它真的能给你带来真金白银。那么，到底何如消弭以上这些形成库存的因子，有什么详细措施？办法对策有的是，不然我们何德何能在这里谈管理！但大家务必要有这样的概念：在这里，我们毕竟是仅仅经过一篇帖子，单向地输出本人对库存管理的见解，虽然用了6000多字的篇幅，但从处理问题的视角，这种方式肯定没有做一次现场培训、答疑互动的效果好，更没法与正式立项、有针对性地做一个管理咨询项目相提并论，帮你去处理一个个很详细问题！这不是去你公司对你的现状停止了细致调研、对你的需求停止了客观剖析、对你的业务停止了细致梳理，经过重复论证之后给出的独家处理计划，更不是陪伴式的咨询效劳，与你一道将计划里的详细措施一个个落地、考核量化，让你看见实真实在的真金白银！这里，基于从业经历，从宏观上罗列一些常用的工具，供大家参考：精益管理相关工具：DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、存货周转、平安库存、5WHY剖析、鱼骨图、看板、可视化、规范化等等；大局部企业的ERP系统用的不好，软件自身具备的很多功用基本就没用起来，下大功夫去优化你的ERP系统，尽可能让MPS\MRP跑出来的结果更靠谱一些，让ERP真正发挥企业资源方案的价值，而不是形同摆设。MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS\营销云等这些与ERP协同的管理系统有没有、运转的怎样，能否真正到达了信息集成、资源共享、协同运作、实时响应、整体优化、系统决策的管控效能；打通从市场营销到销售、方案、采购、研发、消费、质量、仓储、物流等端到端全业务流程，拉通从线索到回款整条线上的业务流，在供给链上适宜的转换点，采用推拉相分离的消费方式等管理理念。这些都是十分专业、十分务实的办法工具，优秀的企业都在推行，这也是从胜利到杰出的桥梁，就看你上不上道入不入行了，以及对供给链、运营管理的认知处在哪个阶段。这里不再啰嗦，有缘我们项目实操中见。我想这个公式在哪个行业都成立。大多老板通常都擅长经过跑马圈地、开疆扩土、拓展市场、扩展营收来增加利润。说直白点就是，老板们总觉得销售是独一能给企业带来创收的队伍。但在全球经济萧条、市场低迷、需求日趋饱和、竞争日渐剧烈的大环境下，你再单纯经过扩展营收来增加利润，已变得越来越艰难，以至止步不前。今年横扫全球、重创商业的新冠疫情就是鲜明的例证。
那么，再看上面的公式，倡议你多在减数上下功夫。增加利润除了扩展营收，还有另一条出路，就是经过降低本钱也能增加利润，而且这条增加利润的出路，要比你投入扩展营收的本钱更低，来的更容易，产出的价值更大，收益也更耐久。还记得上面提到把降库存比喻为一个人减肥的例子吗？企业降本增效的过程，其本质是夯实根本功、提升管理、固化可持续开展的过程。当大环境都不好时，在营销层面其实大家都很难发力，那么这时分就要抓住另一个时机，自我修炼、养精蓄锐、韬光养晦，默默地把内功练好，把根本功夯实，一旦市场环境好转，大家重新开端起跑，你的迸发力、速度、耐力曾经远远超出竞争对手一大截。与技术、营销相比，运营的差距其实更难补偿。这是由于蛋糕就那么大，技术、产品又是有形的，复制相对容易，即使你暂且抢先也随时可能会被竞争对手弯道超越。而管理、运营是无形的，形似、神似都很难做到。时机不再满地都是的环境下，只要把本钱、交期做下来，把效率、质量、客户称心度做上去，才是正道，也是霸道。
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