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解析ERP系统施行四大难点!



点击次数:27       更新时间:2021-08-18


当前,ERP系统在各类大中小型企业中应用较为普遍,胜利的施行ERP,需求ERP系统学问和企业管理思想的严密分离,通常企业需求借助外部力气来完成,即软件公司或专业咨询公司(以下简称乙方),但企业(以下简称甲方)与软件公司或专业咨询公司在施行过程中会面临各种疑问问题,这些疑问问题不处理好不只仅会影响施行效果严重的以至会招致ERP系统施行失败。


下面罗列ERP系统施行的八大难点停止逐个解析:


01

供给商选型不严谨


① 供给商资质检查不严厉:企业在对乙方停止资质检查时通常只是理解企业的公司范围、人员、案例等根本状况,而关于企业施行团队、施行经历、行业案例、公司能否正常运营没有停止深化调查,可是上述状况一旦呈现问题有可能会招致乙方项目延期以至中止。


例如重庆某汽车零配件集团公司曾经由于第一次施行时选择的施行商只要单体公司施行经历而不具备集团ERP施行才能,推行过程中难以应对集团公司的复杂业务环境,大局部业务只能在线下完(例如财务本钱核算完整在线下完成,财务会计凭证由财务人员线下搜集之后再手工录入ERP系统,MRP需求核算经过方案人员在线下手工核算等等),招致ERP系统上线后不只仅集团统一管控效应较差,而且无法对各分子公司业务部门提供快速的业务支撑,也不能为管理层提供有效的报表数据,最终只得弃之不用,选择新的施行商停止第二次施行,既拖延了集团信息化建立步骤又增加了信息化建立本钱。


② 供给商评价不全面:供给商评价中的难点是很难全面及客观的对供给商停止剖析与评价,常常只能依赖选型小组成员凭仗本身的观感与经历停止较为理性的评价,关于该如何分离公司本身特性选出最合适公司的ERP系统存在较大难度。另外,在如何选择供给商施行团队方面也是ERP施行的一大难点,一个好的ERP系统施行团队是项目胜利的关键要素之一,特别是施行团队的项目经理特别重要,项目经理能否具有同类企业施行经历、项目经理本身的专业素养、项目经理执行力都是重要的评价要素,但凭仗甲方本身的才能很难全面客观的对乙方停止评价,可供给商全面评价的结果会最终表现在ERP系统的施行效果上面。假设没有细致全面的对公司的整体实力与人员稳定状况停止调查,因乙方项目团队经历缺乏或才能缺乏会招致ERP系统的施行效果不佳,因乙方的售后才能缺乏会招致ERP系统上线后甲方运维效劳遭到影响,而在系统施行中或施行后乙方公司呈现人员频繁变化或者公司倒休会对系统的施行与运维形成直接影响。


③ 供给商合同评审不严谨:甲乙双方签署合同时,假如甲方不注重对技术合同的检查,在施行目的、施行周期、项目参谋请求、各业务模块的施行请求、验收流程及内容、变卦、效劳、付款条款等方面没有停止合理的约束,乙方可能会在合同条款中设置一些对甲方不利的条款。假设甲方在合同中对施行周期没有严厉约束,那么不论乙方方案布置拖拖拉拉还是乙方不顾项目质量的快速推进都会影响系统施行效果损伤甲方利益(例如深圳某手机加工企业在施行前没有与乙方就施行周期在合同中停止约束,而乙方也由于其它项目人手缺乏不时施延项目进度,正常6个月的施行周期结果花了11个月的时间才完成,致使甲方不只损失了五个月时间还增加了大量施行本钱)。


再假设合同条款中甲方对乙方施行团队成员未做合理请求,乙方随意变卦参谋,随意将才能强的参谋换成经历少才能弱的参谋,同样会影响系统施行效果。再假设甲方对系统施行目的、系统验收内容与方式等方面没有明晰的界定,就会在系统验收时无法对系统施行效果停止评定,消耗在沟通方面的时间与精神会成倍增加,严重的会形成系统无法验收。


02

ERP系统施行目的不明白


ERP系统施行目的不明白的问题在国内企业ERP系统施行中较为普遍,其缘由主要是甲方制定不出明晰的目的,乙方会尽量防止系统施行目的过于明白,以免系统上线之后难以验收。系统施行目的能否明晰及具有指导性可在蓝图制定阶段停止甄别,通常状况下业务蓝图中要么没有施行目的,要么就是“改善库存状况”、“进步财务结算效率”之类的较为笼统的目的。


例如杭州某汽车零配件企业在ERP系统施行完成后就系统的验收问题与乙方存在较大分歧,双方在业务蓝图中制定的目的是MRP功用胜利运转,在系统验收时甲方以为乙方有义务保证MRP稳定运转且数据精确,但实践状况是MRP运算出来的数据并不精确,所以不能认定为目的已完成,乙方则以为MRP系统功用与逻辑不存在问题,MRP运算结果有问题是由于甲方系统根底数据不精确招致,这不能算乙方的义务,需求甲方自行优化根底数据来处理此问题。双方对此各执一词,争论不下,致使于系统无法验收。


03

业务部门需求不系统不全面


由于甲方业务部门存在对ERP系统功用理解不全面,对跨部门之间的系统流程关联不熟习,除了提出当前较为迫切的业务需求之外,在ERP流程调研及讨论阶段常常提不出全面明晰的系统需求,而乙方也为了防止施行过程中增加工作量或者增加施行难度而尽量防止甲方业务人员提出太多需求,这就招致双方讨论出来的需求不能全面客观的反映甲方的实践业务现状。


例如杭州某汽车零配件企业在施行SAP系统的过程中就呈现这样的问题,前期与乙方讨论业务流程及制定业务蓝图时提出的需求较少(大多数部门只要两三条,只要方案与财务超越了十条),结果后期在集成测试中各种业务需求层出不穷致使于乙方疲于应对,不得不重新花了两周的时间讨论需求、修正蓝图以及功用开发,招致整个ERP系统上线切换时间被推延了一个月。


04

ERP系统蓝图流程与业务流程不匹配


在ERP系统蓝图制定过程中经常呈现系统流程不完好、讨论不充沛并且与业务现状存在抵触的问题,这些现象容易招致系统蓝图与实践业务流程存在两张皮的问题,业务流程与系统流程各行其是,很多本该经过系统处置的业务工作只能在线下完成,而系统仅仅成为了记载业务数据的工具,业务流程与系统流程的交融成了一句空话。如何防止业务流程与系统流程存在两张皮的问题是我们在系统施行当中重点思索的问题。


例如深圳某电子有限公司在蓝图确认时未认真与业务部门讨论业务现状与剖析业务流程以及系统流程之间的差别,在施行中尽管将系统规范流程生搬硬套,固然乙方经过强硬的推行战略请求业务部门配合依照系统流程来执行,但是系统上线后操作人员却苦不堪言,如采购业务ERP系统审核流程与实践业务审核流程存在差别(ERP系统审核节点只要两个但实践业务审核节点有三个金额较大时会有四个),但业务审核流程又无法调整至与系统审核流程分歧,致使于采购单既要在系统审核一次,又要在线下再审核一次,业务人员的工作量倍增,而同样的问题在其它业务中还普遍存在,业务部门工作在ERP系统施行后还不照实施前效率高。


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