导读:企业ERP系统的实施应该是一个管理提升项目，而不是IT系统开发的技术项目。这个道理虽然说了很多年，但是真正能理解并践行的企业和咨询公司并不多。ERP工程师好找，ERP顾问不好找！

IT部门或者ERP咨询公司一定要从交付商业价值的角度，从高层领导的角度去思考。一把手不管技术和方案。TA在乎结果。老板的思路是:“我投了2000万做ERP项目。你给我带来了多少收入？”

业务推广的ERP实施逻辑如下:

最终目标是企业可衡量的财务效益，例如:收入增加，利润增加。

这些财务成果指标改善的驱动因素来自于业务效率的提高，如缩短交货时间，提高客户满意度，从而增加收入，或降低制造成本，降低废品率，提高存货周转率等。，并增加利润。

这些经营效率结果提高的根本原因是经营质量的提高。可衡量的运营质量包括:销售预测的准确性、库存数据的准确性、产品主数据(如BOM)的准确性、生产计划的准确性和完美完成(按时、保质、保量)、供应链绩效的完好率等。

为了做好这些运营质量成果，业务执行有三个关键点:

业务流程优化，

相应的信息系统工具，

相关人员的行为准则。

利用上述咨询框架，我将分享一个15年前我的ERP实施项目案例，该项目利用ERP系统提高了企业的供应链管理水平，最终提高了经营业绩。

客户是上百亿规模的装备制造企业。制造业的业务挑战是市场需求波动大，生产的产品小批量、多品种，产品结构复杂。生产部门为了满足交货要求，在没有良好的物料需求计划指导的情况下，准备了大量的货物进行生产，造成了大量的在制品库存。

在ERP项目开始之前，这家企业决定实施ERP系统，实现闭环物料需求计划，从而降低整个公司的库存水平(包括产成品、在制品和原材料的库存资产)，缩短订单/产品的交付周期(例如，最复杂的产品，订单的交付周期计划从45天缩短到33天)。

为了实现这些目标，我们的顾问和企业IT管理部门建立了一套环环相扣的运营绩效控制系统:

1.最终目标——经营成果:提高在制品周转率，降低在制品库存，缩短生产周期。

2.因此，在企业的生产组织和采购组织中，需要提高MRP的执行效率，严格执行计划，按时完成。

3.为了严格执行计划，MRP计划的准确性很高；计划准确性的衡量标准是:计划运行出系统，不经人工干预直接转化为生产和采购指令的百分比。

4.为了保证系统生成的MRP计划的准确性，需要保证MRP计划所需数据的准确性，包括产品基础数据(BOM、MRP参数等。)、库存数据、需求数据(来自销售预测和需求管理)等。

基于上述四个环环相扣的运营绩效控制环节，找到六个KPI，并通过业务执行实现。这六个KPI分别代表生产和供应链的执行力和动态数据的准确性。

这些KPI可以说是运营的过程结果，要以结果为中心去改善原因。比如“主机上线一致率”低，根本原因可能是需求管理松弛，“计划转化率”低。根本原因可能是产品基础数据不准确，需求不准确，库存动态数据不准确。

这些KPI考核要落实到相应的业务责任部门，专人跟踪，责任到人。要求责任人制定改进行动计划，明确考核周期和奖惩机制。

我们还制定了相应的考核规则、计算方法和数据治理机制:

从这些管理措施的制定可以看出，企业的IT部门必须站在业务流程和绩效体系的指挥枢纽，这也面临着巨大的挑战——没有公司高层的大力支持，这些管理措施很难落实。作为外部的声音，我们顾问的价值凸显出来，帮助企业的IT部门提高在公司的组织地位。

通过这个管理咨询性质很强的ERP实施项目，实际的管理提升效果是:

ERP上线后一年内，三大产品线的MRP计划准确率逐季提升，从上线之初的65%左右提升到一年后的95%以上，超额完成了85%的原定目标；由于计划准确且实施到位，在制品库存大大减少:

因为计划执行效率的提高，最终的业务结果显示，ERP上线后的一年内，几条产品线的交付周期得到了明显的改善。例如，产品的平均交付周期从11.1天降至4.3天:

对了，很多人提到企业级“运营绩效”时，指的是利用数据分析平台、商业智能、人工智能等先进的技术手段(见数字智能管理系统|战略绩效、产销协同、客户体验、智能运维)。在我看来，管理企业的战略绩效，商业智能信息系统的作用并不是最关键的。它的主要价值是为领导者提供一个实时的可视化显示。其实制造业运营管理真正需要时刻关注的重要指标并不多，就那么几个。指标背后的业务逻辑都是有联系的——就像你开汽车一样，虽然一辆汽车的内部机械运行需要监控的指标很多。实际上，司机只需要看几个指标，如行驶速度，发动机转速，指南针等。仪表盘上——真正重要的是业务流程和ERP系统的持续改进，人是管理中最重要的因素。上述十五年前做的项目，我们没有用任何BI工具，就是Excel就够了。

这就是为什么在中国市场，同样是ERP项目，有的咨询公司卖200万，有的咨询公司卖2000万，这就是咨询公司带来的价值差异。不幸的是，在过去的十年里，ERP咨询市场变得越来越庞大。本该卖2000万的项目，却被拉到卖200万的价值层面去竞争，导致市场上劣币驱逐良币。很多能提供高价值ERP咨询服务的顾问，都不做ERP咨询了，去赚快钱了。