ERP系统本身是一个极其复杂和专业的庞大工程。今天，希望能帮助大家对ERP系统实施中的常见困难有一个深刻透明的认识，也提供一些个人的解决方案和建议。

　　1.什么是企业资源规划系统？

　　企业资源规划的过去和现在

　　一般来说，ERP发展简史大致经历了五个阶段：

　　第一阶段，库存管理。主要内容是物料入库管理、物料库存控制、物料库存政策控制。

　　第二阶段是物料计划管理。主要内容是生产计划、采购计划和材料库存的整合。

　　第三阶段是制造资源计划管理，即MRPII。主要内容是物料需求计划和能力分析的整合。包括物料控制、设备控制、产能分析、人力资源分析等。

　　第四阶段，企业资源计划管理，即ERP。主要是制造资源规划和财务系统的集成，延伸到客户管理、供应链管理、人力资源管理等业务系统。

　　第五阶段，集团化远程控制，即ERP整合。充分利用互联网、大数据、云技术等。实现大规模、多行业、多服务、多区域的远程集成管控，即多个单一、独立的ERP“单元”的集成管控。

　　这五个阶段是中小企业发展过程中提高管理水平的必要途径。正是因为很多企业没有认识到自己的管理水平和发展阶段的位置，盲目实施ERP系统。

　　ERP系统ERP软件系统

　　混淆二者是目前大多数人对ERP最大的误解！这也是ERP软件厂商对企业最大的闪烁和误导，ERP实施中的大部分障碍和麻烦都源于此。

　　ERP是企业资源计划的简称，其内涵是指对整个企业的运营和控制。ERP软件只是对ERP系统进行提炼和简化，属于内容和形式的哲学范畴。两者最大的区别是：ERP系统是企业运营系统和人的高度集成，是主动管理；而ERP软件只是一套管理工具，是供人们使用的工具。所谓“智能”，也是“机械化”的程序。但是，如果企业把两者混为一谈，往往会带来严重的后果。

　　首先，由于ERP系统复杂，企业的业务不断变化，很容易误导企业贪婪地选择ERP软件，导致ERP软件实施失败或失败。

　　其次，ERP软件的本质是一个工具。既然是工具，就不可能完全取代人类的作用。没有意识到这一点，很容易假设ERP软件是万能的，可以解决所有的业务问题。

　　再次，ERP软件系统不能根据企业的实际情况灵活实施。企业资源规划系统对于企业来说总是客观存在的，但企业资源规划软件的功能或多或少是可以的。最后，这种混乱导致了太多似是而非的想法，比如ERP淘汰论，ERP褪色等等。

　　企业资源规划软件选择中的五个误区

　　企业实施的ERP功能越齐全越好。实施ERP系统并不是解决所有管理问题，而是规范管理运作，加快运营效率；企业要对自己有一个清晰的认识，特别是符合自己的人力资源状况、实际执行目标和业务需求。

　　价格越低越好，承诺越多越好。价格太低，对方肯定会偷工减料；承诺是不现实的，信守承诺会是个问题。最可怕的是，对方为了降低成本，掩盖项目中严重的管理缺陷和业务陷阱，从而为后续的业务运营埋下危机。

　　软件产品的知名度越高越好。人气越高，保费越高。软件功能容易出现质量过剩。产品的关键不是知名度，更重要的是是否符合企业管理的实际情况和发展阶段。

　　盲目的民主决策。很多人不仅没用，还容易造成混乱！ERP系统是一个复杂而专业的软件产品，专业性是其决策的关键。只有专业人士才有资格参与选择决策。外行人的强力参与往往会添乱！

　　业务需求直接来自运营层面，作为选择软件决策的依据。ERP系统的专业性、系统性和复杂性都决定了零星需求必须全面细化和整合。单纯以此为需求决策，只能说是本末倒置！

　　第二，根据管理需求和业务需求选择ERP

　　处理好“美好愿望”和“糟糕现实”的矛盾

　　“理想很幸福，现实很骨感”。现实中，企业大多基于对ERP系统的概念性和感性认识，必须正视自身的管理基础。处理好“完美理论、美好愿望”和“糟糕现实”之间的巨大矛盾，往往会成为未来ERP系统实施的障碍，甚至成为实施失败的根源。实施ERP不是追求完美，而是要解决多少具体问题。

　　明确定位，少走弯路

　　如果系统功能规划不理想，ERP项目的实施基本是打败仗前。实施ERP系统，企业必须明确回答以下问题：

　　企业实施ERP系统的目的是什么？说不出一些空洞浮夸的说辞。目标陈述必须具体、清晰且可实施。

　　企业本身的具体现状如何？世界上最难的就是认清自己，客观评价自己。企业在计划实施ERP系统时，必须梳理、了解和解剖自身的业务问题和管理难点，以及各种资源的现状。

　　ERP系统实施的指导思想和基本原则是什么？大多数企业在实施ERP系统之前和实施过程中缺乏基本原则，大多数是靠感觉。千万不要盲目跟其他企业比！只有适合自己的ERP系统才是最好的！这个原则其实很简单，但是在实际的项目实施过程中，犯这个错误的人不在少数。实施ERP系统必须放弃什么？要成功实施ERP系统，企业必须下定决心，学会放弃！这也是统一思想，落实原则的重要环节。从大量案例来看，大部分企业根本没有考虑过放弃策略，导致后续项目实施中西瓜舍不得扔，芝麻要捡，实施一塌糊涂。

　　三、决定企业资源规划系统实施成败的四个要素

　　理解ERP实施的内涵，一定不能把它当成一个IT项目

　　ERP实施往往被误认为只是一个IT项目，这是ERP实施失败的主要原因之一。在ERP系统中，IT技术和ERP软件只是组件。

　　ERP实施系统工程可以细分为：物料编码清理、物料清单清理、研发技术数据和技术图纸清理、仓库实物清理、仓库物料台账清理、各种财务基础数据清理、各种成本数据清理、采购需求物料控制账户计算、采购和销售单据处理、物流供应链系统建立、库存策略制定、各种业务属性定义、各种业务规则制定、业务部门间流程清理、ERP软件产品、IT技术和硬件设备、ERP实施项目管理、业务系统培训、软件功能培训、员工技能培训等。

　　选择一个强大项目的总指挥

　　ERP实施项目的管理者也是ERP实施成败的最关键因素之一。无论是内部任命还是外部任命，都必须是ERP专家、业务解码专家、实战管理专家，尤其是能够铁腕执行项目，保证执行。

　　首先，实施者必须精通ERP产品的各种功能和特性，而不仅仅是熟悉和理解，这是ERP成功实施的最基本要求。

　　其次，ERP是对企业具体业务和管理的细化和丰富，这就要求这些专业业务必须事先分析清楚，尤其是具体问题。如果不是业务解码专家，就无法胜任ERP实施的领导工作。

　　再次，ERP是一个严谨的管理体系。如果不是实际管理方面的专家，没有深刻的管理理论，就无法深入了解ERP系统的管理本质，更谈不上整合ERP系统、最先进的管理思想、IT技术和企业的具体业务管理。

　　最后，实现。在实施过程中，经常会出现各种各样的业务难题，需要铁腕推动解决。任何一个环节的失误，甚至是拖延和懈怠，都有可能给整个ERP实施项目带来致命的打击。

　　能够组建精益企业资源规划项目团队

　　选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这类成员的作用大于ERP专业人员。选择ERP专业人士。这是项目组的技术核心。不应使用ERP专业人员代替业务人员和管理人员制定业务和管理解决方案，包括业务流程梳理、职责分工、业务逻辑操作等。

　　项目成员的职能分工要明确。教练候选人不仅要精通业务和管理，还要在团队协调和精神支持方面发挥重要作用；职能经理和业务骨干应能够高效处理业务运营、流程优化和专业业务解决方案；ERP专业人员应负责ERP系统所有技术问题与具体业务解决方案和ERP系统功能之间的“翻译”和对接。

　　最后要保证团队的决策机制、沟通合作机制。

　　科学、合理、有效的战略规划是前提

　　为了确保项目的成功实施，我们必须在激进和渐进之间进行权衡和选择。保险起见，最好是循序渐进，稳步实施。

　　避免影响现有业务运营，最好能帮助业务部门解决ERP实施中的实际问题。

　　实施策略的重点应该放在各个业务环节和部门的专业解决方案上。而不仅仅是ERP系统的实施。

　　项目主持人必须顶住来自各方面的压力，尤其是对解决方案的不同意见，外界的评论、误解和批评，包括上级的热切期望，中层的焦虑和基层的恐惧。

　　赶鸭子上架。主要是强制所有相关岗位操作ERP系统，现场动手指导，熟悉系统操作，暂时降低对数据准确性和及时性的要求。(特别注意：降低要求并不是纵容操作数据的混乱)

　　一个接一个。强制执行一段时间后，给操作人员一定的时间消化吸收，逐渐熟悉、适应和习惯新的操作模式和工具。即循序渐进，进度相对缓慢，但综合考虑，这种方法相对安全有效，容易成功。

　　系统流程基本稳定后，需要数据的准确性和及时性，使业务运行更加顺畅高效。

　　判断企业资源规划系统实施成功的标准

　　如何判断ERP实施成功，我认为有10个关键点：

　　如果系统不能满足要求，则完成手动对接。

　　系统功能和业务区别，灵活完成。

　　每个模块的功能、操作和流程已经整合。

　　每个模块的负责人已经熟悉系统的功能和操作。

　　每个模块的最终用户都经过培训。

　　系统运行正常，操作逻辑准确。

　　系统中的所有文档和报告运行准确。

　　完全停止手工记账，使用新系统支持业务系统正常运行。

　　与系统相比，业务运营效率大大提高。

　　不排除系统缺陷和管理缺陷，但不严重影响业务系统的正常运行。对于中小企业来说，管理基础薄弱，第一次ERP实施经验不足。达到上述实施效果，是一大成功。

　　四、企业资源规划系统实施中常见的误区和误区

　　为什么ERP项目这么难实施成功？

　　一个企业的管理发展通常要经历几个过程：非标准、标准、精细(量化、数字化)、不断优化。ERP系统的实施基本上是从不规范管理跳跃到规范化管理和量化管理，这是实现企业管理的三重跳跃，其难度可想而知。企业对此缺乏清醒的认识，以免陷入实施的泥潭。